Jedním z klíčových faktorů – zejména ve větších projektech – které je třeba při definici projektového týmu a pravidel jeho fungování nutné prověřit, je zda je distribuce odpovědnosti a informovanost taková, aby bylo možné projekt řídit efektivně. Jinými slovy – že za každou oblast nebo část projektu nese odpovědnost jedna (právě jedna) konkrétní osoba, že všechny dotčené týmy a osoby jsou informovány o otázkách, které se týkají jejich práce, a tak dále.

S rostoucí komplexitou projektu (a tím i projektové organizační struktury a počtem členů projektového týmu) je nastavení zodpovědností a informovanosti čím dál těžší. impulsivním řešením je informovat raději více než méně a tak dochází poměrně často k tomu, že ve strachu z opomenutí důležité osoby projektový manažer nebo vedoucí pracovního týmu „spamuje“ všechna nádraží. Tento přístup je ovšem možná ještě zhoubnější, než vynechání několika správných lidí z mailing listu. Může totiž vést k informačnímu zahlcení a následně k pasivní rezistenci – takto zavalení členové projektového týmu přestanou stíhat (a nebo mít vůli) číst všechno, co se na ně z projektu hrne a důležité informace se sice dostanou do jejich mailboxu, ale ne už do jejich pozornosti.

Naštěstí je pro ověření vhodného nastavení rozhodovací a komunikační matice k dispozici poměrně jednoduchý, ale o to účinnější nástroj – RACI matice.

Název je vlastně akronym, za kterými jsou schovány čtyři otázky:

• Who is Responsibile?
• Who is Accountable?
• Who is copnsulted?
• Who is Informed?

Překlad do češtiny je u prvních dvou otázek poněkud nesnadný, protože jak responsibility tak accountability jsou obvykle překládány jako odpovědnost, nicméně pokud si pomůžeme výkladem jejich smyslu, je rozdíl již zjevný:

• „R“ Komu bylo svěřeno provedení úkolu?
• „A“ Kdo je finálně odpovědný, kdo přijímá rozhodnutí a je ultimátním vlastníkem problému?
• „C“ Kdo musí být konsultován před tím, než je učiněno rozhodnutí nebo provedena akce?
• „I“ koho je třeba informovat o učiněných rozhodnutích nebo provedených akcích?

V praxi je pak sestavena matice, která má v jednotlivých sloupcích role v rámci projektového týmu a v řádcích jsou jednotlivé dílčí aktivity (například dle WBS). Do polí matice je pak přiřazována relevantní hodnota RACI.

	role 1	role 2	role 3
krok 1		A	I
krok 2	C	A/R	I
krok 3	I	R	R

Vytvoření takovéto přehledné matice pak má hned dvě podstatné výhody. První z nich je fakt, že dojde k explicitní definici někdy spíše tušených než jasně vyřčených odpovědností a kompetencí. Už jen fakt, že je třeba místo předpokládání, že všichni vědí jak to je, projektový manažer musí promyslet a zdokumentovat rozdělení odpovědností spojených s jednotlivými kroky projektu, je mnohdy významným přínosem.

Další výhodou této metody je také možnost matici analyzovat a poměrně snadno identifikovat problémy s rozdělením odpovědností pouhou vizuální kontrolou. A jak to funguje?

Pokud se v jednotlivých řádcích nahromadí příliš mnoho rolí s „R“, je v daném kroku pravděpodobně zapojeno zbytečně mnoho lidí; je-li v něm více než jedno „A“, dojde pravděpodobně ke zmatení kompetencí a tím k obecnému zmatku. Pokud naopak v některém řádku úplně chybí jak „R“ tak „A“, nemá tak vlastně daný krok kdo udělat … U velkého množstí „C“ a „I“ v daném řádku je dobré se zamyslet, zda skutečně všichni tito lidé potřebují znát všechny detaily.

Ve vertikální rovině je pak zejména možné optimalizovat vytížení jednotlivých rolí. Pokud některá z rolí nakumuluje velký počet „A“, nebo nemá žádné prázdné buňky, je pravděpodobně přetížena. Velké množství „A“ pak také ukazuje na možné nevhodné rozdělení odpovědnosti za jednitlivé kroky. Pokud naopak u dané role žádná „A“ ani „R“ nejsou, stojí za úvahu její možné vyřazení z projektu.